東海地震の発生の恐れを監視する気象庁の判定会は３０日、定例の打ち合わせ会を開き、「静岡県中部の（陸の）地殻内で活動度レベルがやや高い状態」との見方を示した。同会は「東海地震に直ちに結びつくような変化ではないが、今後の活動を注意深く見守りたい」としている。

同会によると、静岡県内では、６月１日に掛川市で震度４を観測するなど陸側と海側のプレート（岩板）の固着域の地殻内で地震が増えている。データが残る９７年以降でみると、最も活動が活発だという。

プレート境界で岩板がゆっくり滑る「スロースリップ」と呼ばれる現象が終わり、ひずみの蓄積によって地震が増加しているのではないかとみている。会長の溝上恵・東大名誉教授は「より活発になるのか、今後の推移を注意深く見守りたい」と話した。

eコマースの世界を変えるアスクル・モデル

■伝統の枠組みから脱却

　文具や事務用品と言えば、だれでも目にしたことがあり、また利用する機会も多い商品である。このような、それほど“珍しくない”商品を顧客に提供しながら、躍進を続けているのがアスクルである。同社の2001年度売上高予測は約800億円、そのうちeコマース・サイトでの売上げは215億円に上るという。同社のeコマースを支えているのは、従来の伝統的な業界戦略にとらわれない自由なビジネス・モデルである。

　アスクルの母体となったのは1993年、文具・事務用品メーカーのプラスが新規事業として始めたアスクル事業である。命名は、「注文した商品が“明日来る”」というコンセプトに基づいており、店舗や複雑な流通経路を見直すべく通信販売事業を志向していた。1990年代初め、プラスは業界第2位の座にあったが、事業は伸び悩み、業界トップのコクヨには大きく水をあけられていた。その原因が既存の流れのまま脈々と続いていた流通戦略にあると考えたプラスは、新しい流通チャネルを開拓すべく、アスクル事業に打って出たのである。

　折しも、バブル経済が崩壊し、売れ筋とそうでない商品にこれまでにない格差が生じていた。また、最盛期には全国で3万店あった小売店が減少に転じるという現実もあった。アスクルの経営戦略を統括する執行役員の小松廣之氏は、「従来の卸、小売りというかたちの流通チャネルでは、効率化の視点が欠けているため、変化する市場のニーズに対応することは難しいと考えていた。われわれの本当のお客様は卸や小売りといった流通業者ではなく、オフィスで働く人々だ。そうした人へ本当の価値を届けるにはどうしたらよいか――。それがアスクルの出発点だった」と当時を振り返る。

　メーカーの製品を通信販売で直接顧客に届けるという新事業はこうしてスタートした。それまで当然とされてきた伝統的な販売手法を否定し、それを打破したところにアスクル事業が生まれたわけである。1997年5月、プラスから正式に分社独立。顧客の求める幅広い商品をメーカーから仕入れて提供する総合的な「購買代理業」としての地位を確立し、加速度的に業績を伸ばしていくのである。


■流通の贅肉を削ぐ

　それでは、業界で「アスクル・モデル」と呼ばれるアスクル独特の流通戦略とは、どのようなものであろうか。その最大の特徴は、従来の流通チャネルを一度すべて白紙に戻し、新たにエージェント（代理店）制度を導入したことである。チャネルの中にある無駄な贅肉を削ぎ落とし、スリムでフットワークのよい流通構造を構築したわけだ。

　文具・事務用品は長い歴史を持つ業界である。そのため、メーカーと顧客との間には、1次卸／2次卸／小売りが厳然と介在し、旧態依然とした流通体系が確立されていた。そしてそうした体系が、無駄な機能を多く抱えることにつながっていたのである。当時のチャネルにおけるそれぞれの役割を考えてみると、メーカーは製造・在庫管理・ 営業・配送、1次卸／2次卸はそれぞれが仕入れ・在庫管理・営業・配送、小売りは仕入れ・在庫管理・営業・販売という機能を持っていた。一目で気づくほど、重複した機能が多かったわけだ。

　アスクルでは、この重複した機能を徹底的に一本化している。具体的に言えば、製造はメーカーに任せ、商品の仕入れ・在庫・配送・顧客サポートはすべてアスクルが担当する。そして、顧客開拓と代金回収という機能はエージェントに依託しているのである。

　エージェントとして機能するのは全国各地に根を下ろす小売業者など約1,500社。だが、従来の“小売り”の概念を踏襲したわけではない。新規顧客の開拓と、代金回収の業務に関しては、その地域の実情や市場の特性をよく知る業者に任せたほうが効率的であるという確固たる信念に基づいているのだ。

　地方に本拠を置く業者であれば、その地方の顧客の業務形態がよく見える。東京からアスクル自身がダイレクト・メールなどによって顧客を開拓するよりはるかに大きな成果が見込めるのだ。また、代金をエージェントが回収すれば、その地域での売上げや回収率がきめ細かに把握でき、顧客開拓のための重要な資料ともなる。

　こうしたアスクル・モデルは、ややもすると、従来の販売チャネルから卸業者という中間階層を省いた“中抜き”の流通戦略にも見えるが、小松氏はそうした見方をきっぱりと否定する。

　「当社では、流通を機能重視の姿勢でとらえてきた。まず、“お客様にとって魅力的な商品を届けるためにはどのような機能が必要か”を考え、次に“その機能を誰が担当するのが効率的か”ということでエージェント制を編み出した。“役者ありき”という業者重視の姿勢であれば、このモデルは実現できなかっただろう。アスクル・モデルは、外見上は従来の流通構造と似ているところがあるかもしれないが、その成り立ち、DNAはまったく別物と言える」


■顧客の声が示す方向性

　アスクルが、顧客に対して提供するメリットは、「迅速かつ確実、そして低価格」である。この3つのメリットは、前述した流通構造の見直しのたまものと言えるだろう。ファクス、インターネットによる24時間の受注体制の確立はもちろんのこと、アスクル（明日来る）の名称どおり、午後6時までの注文は翌日に納品する。休日・祝日の配送や指定日に基づく配送により、顧客に確実に商品を届けることにも気を配っている。利用登録料やカタログの代金は無料で、全商品定価の10〜83％引きという、超低価格も実現している。

　当然のことだが、流通構造が複雑な時代には、原価に中間マージンが加わり、小売価格は上昇する。その最終的なツケは、これまで消費者が払わされてきた。そうした膠着した業界に、アスクルは風穴を開けた。コストをぎりぎりに絞り、一般の小売店では実現不可能な価格を市場に提示してきた。

　また、流通に必要な機能を一本化したうえで、それに携わるメーカー、アスクル、エージェントの3者に明確に割り当てたことにより、それぞれが自らの役割に特化した業務を実践することができ、サービスの質自体が向上したことも見逃せない。

　それではここで、参考までに、アスクルにおける通信販売の一連の流れを見てみよう。

　顧客開拓は基本的にエージェントが行うことは先に述べたとおりだが、その情報はアスクルのマスター登録センターで一括して管理する。アスクルはその内容に基づいて、顧客にカタログを発送。顧客からの希望の注文はファクスまたはインターネットを通じて受注センターへ届き、すぐさま物流センターが出荷を開始する――と、いたってシンプルである。このシンプルさが、大きなメリットとなって顧客に跳ね返っているのである。

　また、アスクルが何よりも重要視しているのが顧客からの意見である。顧客というものは、注文の場合にはファクス、インターネットを利用しても、会社への要望や苦情といった意見は、電話で直接話さないと納得がいかない場合が多い。そこで同社は、問い合わせセンターを設置し、顧客からの連絡のすべてをそこに集約している。寄せられる電話は1日で約7,000〜8,000本。内容は商品に関する意見や要望、配送業者の対応に対する感想などさまざまだ。

　現在では、顧客から寄せられるこうした情報を作り手であるメーカーと共有することで、ニーズにより合致した商品を次々と作り出している。小松氏は、そうした意見に耳を傾けてきたからこそ、今のアスクルがあると強調する。

　「“常にお客様のために進化していく”ことがアスクルの理念だ。日々寄せられる何千本もの意見が、われわれが進むべき方向性を指し示してくれている」 　アスクルが心血を注いで確立したビジネス・モデルが大きな成果を生んでいることは、数字にもしっかりと表れている。売上高は1998年5月決算の106億円から1999年度226億円、2000年度471億円とほぼ年率100％の伸びを記録。経常利益も1998年度から順に2億9,000万円、8億2,000万円、13億9,000万円と順調に推移している。


■課題を克服する信念

　だが、現在の地位を得るまでに、アスクルが数多くの課題に直面したのも事実である。前身であるプラスのアスクル事業推進室時代には、顧客へダイレクトに商品を届けるというビジネス手法が、「メーカーの直販会社」と受け取られ、業界から猛反発を受けた。

　最大の試練は、商品の低価格化に打って出たときであろう。従来の流通方式では実現できなかった大幅な値下げだけに文具業界の反応には厳しいものがあった。組合から業務の方向性について変更を求められたこともあったという。

　また、アスクルがプラスから独立した直後は、規制緩和の波に乗り、豊富な資金力を背景に持つ海外のスーパーストアが続々と国内市場へ進出した時期でもあった。大型店鋪による大量販売によってコストを削減し、低価格を武器に顧客開拓を図るという国内に存在しなかったビジネス手法で人気を博したのは、記憶に新しいところだ。

　そうした事態に直面しながらも、アスクルは成長を止めるどころか、成長のテンポをますます加速させてきた。安さを売り物にしていたはずの外資系販売店の中には、撤退するところも出始めている。小松氏はその秘密は“顧客の声”だったと語る。

　「確かに我々のやり方が“けしからん”というお叱りは、業界内からもたくさん頂戴した。だが、当社が目指していたのは、ただ安くて早く届けることではなく、真のニーズを確実に提供するためのビジネス・モデルだ。それを末永く育てていきたいと思っていたわけで、そう簡単に変更することはできなかった。また、我々のやり方を支持してくれる多くのお客様がいることも知っていた。だからこそ、思い切った戦略が実践できたのだ。今となって考えてみると、お客様本位のビジネス・モデルだったからこそ、ここまで生き残ってこられたと言える」

　何事によらず、新しいことにチャレンジする者には、風当たりが強いのが世の常だ。アスクルに関しても、あらぬウワサやデマが飛び交ったであろうことは想像に難くない。だが、経営トップの強固な信念と、将来を見据えたビジネス・モデル実践への意欲、そしてそれを支持する顧客の声が、アスクルを支えたのである。 　従来型の戦略のままでは、どうしても顧客の声は分散してしまい、全体像を把握するのは難しい。それは、顧客の声を聞くという機能をエージェントに任せ切りにした場合でも同じことである。

　顧客の声はすべて自分たちが聞く――。その信念が、アスクル・モデルの強みであり、業績のスパイラル・アップを実現するための武器となっているのだ。


■eコマースの先駆者として

　以上のようなアスクルの“流通改革”は、eコマースにも大きな影響を与えている。同社は、まだプラスに属していた1996年3月という早い時期からeコマース戦略に着手した。これも、顧客のニーズがきっかけとなっている。国内で初めてIBMの受発注システム「NetCommerce」を採用し、1年後の1997年3月からインターネットによる受発注事業を開始したのである。

　以後、同社はeコマース戦略の先駆者らしく、数多くの画期的な取り組みを進めてきた。1998年12月には米ネットパーセプションズと提携し、リアルタイム・リコメンデーション・エンジンを導入。このエンジンは、Amazon.com、CDNOWといった米国の有名サイトに導入されているもので、顧客ごとに専用のポータルを作成し、購入履歴の追跡やデータの分析を行うことで、顧客のニーズに合致した商品やサービスの提供を実現するシステムだ。

　また、それと時を同じくして、国内資本の企業として初めて、ヤフーとパートナーシップ契約を締結、同社のサイトからアスクル商品を購入できるシステムを構築した。また、NTTデータオフィスマート（NTTデータ通信、オリックス、ソフトバンクの共同出資会社）との提携により、同社が提供するサービスorderit（オーダーイット）への商品の提供も開始した。さらに、1999年10月からはAOLジャパンのショッピング・チャネル、2000年4月からはNECが運営するビジネス用品取引のためのマーケットプレースにもそれぞれ参加している。

　それに加え、先駆者としてのノウハウを生かし、Web関連企業の支援にも積極的にかかわっている。2000年3月には図書館流通センター、日経グループ、富士通など7社が共同運営するオンライン書店「bk1」へ出資したほか、インターネットによる業務支援サービスを提供する新企業「スマートファーム」をソフトバンク・イーコマース、インディゴとの共同出資で設立している。

　以上のような先進的な取り組みにより、同社のeコマースによる受注額は1998年度に1億3,000万円だったものが、1999年度には14億3,000万円、2000年度には77億5,000万円へと急速に膨らんでいる。2001年度の売上げとして見込んでいる215億円は、全体の売上げの27％に当たる数字だ。一時はわずか1日のうちにアクセスが5〜10倍にまで跳ね上がり、システムがダウンしてしまうということもあったという。

　こうした急成長の背景には、アスクルが通信販売業というeコマースの特性を発揮しやすいビジネス・モデルを持っていることに加え、前述した流通戦略の改革があることは言うまでもない。


■目指すはオープンな“プラットフォーム”

　アスクルが目指すeコマースの姿とは、単に自社の商品に関する受発注を受け付けるだけのツールではない。顧客の購買プロセス全体をサポートする“場”である。事業所を対象にしたオンライン専用書店「ASKUL Book Cafe」もそのコンセプトの下に開設された。同社が厳選した約5,000タイトルの書籍や雑誌を東京、大阪、仙台にあるアスクルの物流センターに配備し、本業である事務用品の配送と同じ条件で顧客に届けている。

　企業間（B2B）取引市場への取り組みもスタートさせている。1999年12月からは、コンピュータなどのビジネス機器を取り扱う「ASKUL B2B MART」を本格的に展開。このサイトでは、アスクルの主要な顧客である中小企業と、アスクルが取り引きする40社以上の大手コンピュータ機器ベンダーやサービス・プロバイダーとの“橋渡し”をねらっている。

　例えば、顧客がeビジネスをスタートさせようとした場合、アスクルはその顧客がPCを導入したいのか、あるいはモバイル通信機器を大々的に導入したいのか、といった希望をヒアリングする。そして、その要望をベンダー側につなぎ、次にベンダー各社の提案を、顧客側に提示するわけだ。大手ベンダーにコネクションを持たない企業でも、アスクルを通せば納得のいく商品を納得のいく価格で手に入れることが可能なのである。まさに、eコマースだからこそ実現する新しいビジネス・モデルだと言えよう 　小松氏は、アスクルのビジネス方針を「お客様とメーカーとをつなぐオープンな“プラットフォーム”」と表現する。作り手と買い手の間に立ち、双方にメリットを提供できれば、極端な話、扱う商品は何でもよいわけだ。事実、最近では東京海上とパートナーシップ契約を交わし、中小企業向けの事業所保険の提供をスタートさせている。

　インターネットの普及によって、売り手と買い手との間の情報格差はなくなった。それどころか、最近ではむしろ、買い手のほうが情報を多く握り、売り手を選ぶ時代に入っている。アスクルが目指すのは、その双方の情報を円滑に交換し、最適な商談ができる場を提供し、顧客の売買活動のプロセスをサポートすることなのだ。その意味で、アスクルのeコマース戦略は第2ステージに入ったとも言える。

　「当社のこれまでのeコマース戦略は、通信販売という本業をサポートする色合いが強かった。今後は、インターネット上でしかできない、独自のビジネス・モデルを作り上げていきたい」と、小松氏。

　アスクルが、「事務用品の通信販売業」から、「オンラインによる総合サービス業」へと変貌する日は、そう遠くないかもしれない。

eコマースの世界を変えるアスクル・モデル


■伝統の枠組みから脱却

　文具や事務用品と言えば、だれでも目にしたことがあり、また利用する機会も多い商品である。このような、それほど“珍しくない”商品を顧客に提供しながら、躍進を続けているのがアスクルである。同社の2001年度売上高予測は約800億円、そのうちeコマース・サイトでの売上げは215億円に上るという。同社のeコマースを支えているのは、従来の伝統的な業界戦略にとらわれない自由なビジネス・モデルである。

　アスクルの母体となったのは1993年、文具・事務用品メーカーのプラスが新規事業として始めたアスクル事業である。命名は、「注文した商品が“明日来る”」というコンセプトに基づいており、店舗や複雑な流通経路を見直すべく通信販売事業を志向していた。1990年代初め、プラスは業界第2位の座にあったが、事業は伸び悩み、業界トップのコクヨには大きく水をあけられていた。その原因が既存の流れのまま脈々と続いていた流通戦略にあると考えたプラスは、新しい流通チャネルを開拓すべく、アスクル事業に打って出たのである。

　折しも、バブル経済が崩壊し、売れ筋とそうでない商品にこれまでにない格差が生じていた。また、最盛期には全国で3万店あった小売店が減少に転じるという現実もあった。アスクルの経営戦略を統括する執行役員の小松廣之氏は、「従来の卸、小売りというかたちの流通チャネルでは、効率化の視点が欠けているため、変化する市場のニーズに対応することは難しいと考えていた。われわれの本当のお客様は卸や小売りといった流通業者ではなく、オフィスで働く人々だ。そうした人へ本当の価値を届けるにはどうしたらよいか――。それがアスクルの出発点だった」と当時を振り返る。

　メーカーの製品を通信販売で直接顧客に届けるという新事業はこうしてスタートした。それまで当然とされてきた伝統的な販売手法を否定し、それを打破したところにアスクル事業が生まれたわけである。1997年5月、プラスから正式に分社独立。顧客の求める幅広い商品をメーカーから仕入れて提供する総合的な「購買代理業」としての地位を確立し、加速度的に業績を伸ばしていくのである。


■流通の贅肉を削ぐ

　それでは、業界で「アスクル・モデル」と呼ばれるアスクル独特の流通戦略とは、どのようなものであろうか。その最大の特徴は、従来の流通チャネルを一度すべて白紙に戻し、新たにエージェント（代理店）制度を導入したことである。チャネルの中にある無駄な贅肉を削ぎ落とし、スリムでフットワークのよい流通構造を構築したわけだ。

　文具・事務用品は長い歴史を持つ業界である。そのため、メーカーと顧客との間には、1次卸／2次卸／小売りが厳然と介在し、旧態依然とした流通体系が確立されていた。そしてそうした体系が、無駄な機能を多く抱えることにつながっていたのである。当時のチャネルにおけるそれぞれの役割を考えてみると、メーカーは製造・在庫管理・ 営業・配送、1次卸／2次卸はそれぞれが仕入れ・在庫管理・営業・配送、小売りは仕入れ・在庫管理・営業・販売という機能を持っていた。一目で気づくほど、重複した機能が多かったわけだ。

　アスクルでは、この重複した機能を徹底的に一本化している。具体的に言えば、製造はメーカーに任せ、商品の仕入れ・在庫・配送・顧客サポートはすべてアスクルが担当する。そして、顧客開拓と代金回収という機能はエージェントに依託しているのである。

　エージェントとして機能するのは全国各地に根を下ろす小売業者など約1,500社。だが、従来の“小売り”の概念を踏襲したわけではない。新規顧客の開拓と、代金回収の業務に関しては、その地域の実情や市場の特性をよく知る業者に任せたほうが効率的であるという確固たる信念に基づいているのだ。

　地方に本拠を置く業者であれば、その地方の顧客の業務形態がよく見える。東京からアスクル自身がダイレクト・メールなどによって顧客を開拓するよりはるかに大きな成果が見込めるのだ。また、代金をエージェントが回収すれば、その地域での売上げや回収率がきめ細かに把握でき、顧客開拓のための重要な資料ともなる。

　こうしたアスクル・モデルは、ややもすると、従来の販売チャネルから卸業者という中間階層を省いた“中抜き”の流通戦略にも見えるが、小松氏はそうした見方をきっぱりと否定する。

　「当社では、流通を機能重視の姿勢でとらえてきた。まず、“お客様にとって魅力的な商品を届けるためにはどのような機能が必要か”を考え、次に“その機能を誰が担当するのが効率的か”ということでエージェント制を編み出した。“役者ありき”という業者重視の姿勢であれば、このモデルは実現できなかっただろう。アスクル・モデルは、外見上は従来の流通構造と似ているところがあるかもしれないが、その成り立ち、DNAはまったく別物と言える」


■顧客の声が示す方向性

　アスクルが、顧客に対して提供するメリットは、「迅速かつ確実、そして低価格」である。この3つのメリットは、前述した流通構造の見直しのたまものと言えるだろう。ファクス、インターネットによる24時間の受注体制の確立はもちろんのこと、アスクル（明日来る）の名称どおり、午後6時までの注文は翌日に納品する。休日・祝日の配送や指定日に基づく配送により、顧客に確実に商品を届けることにも気を配っている。利用登録料やカタログの代金は無料で、全商品定価の10〜83％引きという、超低価格も実現している。

　当然のことだが、流通構造が複雑な時代には、原価に中間マージンが加わり、小売価格は上昇する。その最終的なツケは、これまで消費者が払わされてきた。そうした膠着した業界に、アスクルは風穴を開けた。コストをぎりぎりに絞り、一般の小売店では実現不可能な価格を市場に提示してきた。

　また、流通に必要な機能を一本化したうえで、それに携わるメーカー、アスクル、エージェントの3者に明確に割り当てたことにより、それぞれが自らの役割に特化した業務を実践することができ、サービスの質自体が向上したことも見逃せない。

　それではここで、参考までに、アスクルにおける通信販売の一連の流れを見てみよう。

　顧客開拓は基本的にエージェントが行うことは先に述べたとおりだが、その情報はアスクルのマスター登録センターで一括して管理する。アスクルはその内容に基づいて、顧客にカタログを発送。顧客からの希望の注文はファクスまたはインターネットを通じて受注センターへ届き、すぐさま物流センターが出荷を開始する――と、いたってシンプルである。このシンプルさが、大きなメリットとなって顧客に跳ね返っているのである。

　また、アスクルが何よりも重要視しているのが顧客からの意見である。顧客というものは、注文の場合にはファクス、インターネットを利用しても、会社への要望や苦情といった意見は、電話で直接話さないと納得がいかない場合が多い。そこで同社は、問い合わせセンターを設置し、顧客からの連絡のすべてをそこに集約している。寄せられる電話は1日で約7,000〜8,000本。内容は商品に関する意見や要望、配送業者の対応に対する感想などさまざまだ。

　現在では、顧客から寄せられるこうした情報を作り手であるメーカーと共有することで、ニーズにより合致した商品を次々と作り出している。小松氏は、そうした意見に耳を傾けてきたからこそ、今のアスクルがあると強調する。

　「“常にお客様のために進化していく”ことがアスクルの理念だ。日々寄せられる何千本もの意見が、われわれが進むべき方向性を指し示してくれている」 　アスクルが心血を注いで確立したビジネス・モデルが大きな成果を生んでいることは、数字にもしっかりと表れている。売上高は1998年5月決算の106億円から1999年度226億円、2000年度471億円とほぼ年率100％の伸びを記録。経常利益も1998年度から順に2億9,000万円、8億2,000万円、13億9,000万円と順調に推移している。


■課題を克服する信念

　だが、現在の地位を得るまでに、アスクルが数多くの課題に直面したのも事実である。前身であるプラスのアスクル事業推進室時代には、顧客へダイレクトに商品を届けるというビジネス手法が、「メーカーの直販会社」と受け取られ、業界から猛反発を受けた。

　最大の試練は、商品の低価格化に打って出たときであろう。従来の流通方式では実現できなかった大幅な値下げだけに文具業界の反応には厳しいものがあった。組合から業務の方向性について変更を求められたこともあったという。

　また、アスクルがプラスから独立した直後は、規制緩和の波に乗り、豊富な資金力を背景に持つ海外のスーパーストアが続々と国内市場へ進出した時期でもあった。大型店鋪による大量販売によってコストを削減し、低価格を武器に顧客開拓を図るという国内に存在しなかったビジネス手法で人気を博したのは、記憶に新しいところだ。

　そうした事態に直面しながらも、アスクルは成長を止めるどころか、成長のテンポをますます加速させてきた。安さを売り物にしていたはずの外資系販売店の中には、撤退するところも出始めている。小松氏はその秘密は“顧客の声”だったと語る。

　「確かに我々のやり方が“けしからん”というお叱りは、業界内からもたくさん頂戴した。だが、当社が目指していたのは、ただ安くて早く届けることではなく、真のニーズを確実に提供するためのビジネス・モデルだ。それを末永く育てていきたいと思っていたわけで、そう簡単に変更することはできなかった。また、我々のやり方を支持してくれる多くのお客様がいることも知っていた。だからこそ、思い切った戦略が実践できたのだ。今となって考えてみると、お客様本位のビジネス・モデルだったからこそ、ここまで生き残ってこられたと言える」

　何事によらず、新しいことにチャレンジする者には、風当たりが強いのが世の常だ。アスクルに関しても、あらぬウワサやデマが飛び交ったであろうことは想像に難くない。だが、経営トップの強固な信念と、将来を見据えたビジネス・モデル実践への意欲、そしてそれを支持する顧客の声が、アスクルを支えたのである。 　従来型の戦略のままでは、どうしても顧客の声は分散してしまい、全体像を把握するのは難しい。それは、顧客の声を聞くという機能をエージェントに任せ切りにした場合でも同じことである。

　顧客の声はすべて自分たちが聞く――。その信念が、アスクル・モデルの強みであり、業績のスパイラル・アップを実現するための武器となっているのだ。


■eコマースの先駆者として

　以上のようなアスクルの“流通改革”は、eコマースにも大きな影響を与えている。同社は、まだプラスに属していた1996年3月という早い時期からeコマース戦略に着手した。これも、顧客のニーズがきっかけとなっている。国内で初めてIBMの受発注システム「NetCommerce」を採用し、1年後の1997年3月からインターネットによる受発注事業を開始したのである。

　以後、同社はeコマース戦略の先駆者らしく、数多くの画期的な取り組みを進めてきた。1998年12月には米ネットパーセプションズと提携し、リアルタイム・リコメンデーション・エンジンを導入。このエンジンは、Amazon.com、CDNOWといった米国の有名サイトに導入されているもので、顧客ごとに専用のポータルを作成し、購入履歴の追跡やデータの分析を行うことで、顧客のニーズに合致した商品やサービスの提供を実現するシステムだ。

　また、それと時を同じくして、国内資本の企業として初めて、ヤフーとパートナーシップ契約を締結、同社のサイトからアスクル商品を購入できるシステムを構築した。また、NTTデータオフィスマート（NTTデータ通信、オリックス、ソフトバンクの共同出資会社）との提携により、同社が提供するサービスorderit（オーダーイット）への商品の提供も開始した。さらに、1999年10月からはAOLジャパンのショッピング・チャネル、2000年4月からはNECが運営するビジネス用品取引のためのマーケットプレースにもそれぞれ参加している。

　それに加え、先駆者としてのノウハウを生かし、Web関連企業の支援にも積極的にかかわっている。2000年3月には図書館流通センター、日経グループ、富士通など7社が共同運営するオンライン書店「bk1」へ出資したほか、インターネットによる業務支援サービスを提供する新企業「スマートファーム」をソフトバンク・イーコマース、インディゴとの共同出資で設立している。

　以上のような先進的な取り組みにより、同社のeコマースによる受注額は1998年度に1億3,000万円だったものが、1999年度には14億3,000万円、2000年度には77億5,000万円へと急速に膨らんでいる。2001年度の売上げとして見込んでいる215億円は、全体の売上げの27％に当たる数字だ。一時はわずか1日のうちにアクセスが5〜10倍にまで跳ね上がり、システムがダウンしてしまうということもあったという。

　こうした急成長の背景には、アスクルが通信販売業というeコマースの特性を発揮しやすいビジネス・モデルを持っていることに加え、前述した流通戦略の改革があることは言うまでもない。


■目指すはオープンな“プラットフォーム”

　アスクルが目指すeコマースの姿とは、単に自社の商品に関する受発注を受け付けるだけのツールではない。顧客の購買プロセス全体をサポートする“場”である。事業所を対象にしたオンライン専用書店「ASKUL Book Cafe」もそのコンセプトの下に開設された。同社が厳選した約5,000タイトルの書籍や雑誌を東京、大阪、仙台にあるアスクルの物流センターに配備し、本業である事務用品の配送と同じ条件で顧客に届けている。

　企業間（B2B）取引市場への取り組みもスタートさせている。1999年12月からは、コンピュータなどのビジネス機器を取り扱う「ASKUL B2B MART」を本格的に展開。このサイトでは、アスクルの主要な顧客である中小企業と、アスクルが取り引きする40社以上の大手コンピュータ機器ベンダーやサービス・プロバイダーとの“橋渡し”をねらっている。

　例えば、顧客がeビジネスをスタートさせようとした場合、アスクルはその顧客がPCを導入したいのか、あるいはモバイル通信機器を大々的に導入したいのか、といった希望をヒアリングする。そして、その要望をベンダー側につなぎ、次にベンダー各社の提案を、顧客側に提示するわけだ。大手ベンダーにコネクションを持たない企業でも、アスクルを通せば納得のいく商品を納得のいく価格で手に入れることが可能なのである。まさに、eコマースだからこそ実現する新しいビジネス・モデルだと言えよう 　小松氏は、アスクルのビジネス方針を「お客様とメーカーとをつなぐオープンな“プラットフォーム”」と表現する。作り手と買い手の間に立ち、双方にメリットを提供できれば、極端な話、扱う商品は何でもよいわけだ。事実、最近では東京海上とパートナーシップ契約を交わし、中小企業向けの事業所保険の提供をスタートさせている。

　インターネットの普及によって、売り手と買い手との間の情報格差はなくなった。それどころか、最近ではむしろ、買い手のほうが情報を多く握り、売り手を選ぶ時代に入っている。アスクルが目指すのは、その双方の情報を円滑に交換し、最適な商談ができる場を提供し、顧客の売買活動のプロセスをサポートすることなのだ。その意味で、アスクルのeコマース戦略は第2ステージに入ったとも言える。

　「当社のこれまでのeコマース戦略は、通信販売という本業をサポートする色合いが強かった。今後は、インターネット上でしかできない、独自のビジネス・モデルを作り上げていきたい」と、小松氏。

　アスクルが、「事務用品の通信販売業」から、「オンラインによる総合サービス業」へと変貌する日は、そう遠くないかもしれない。

営業事務・一般事務部門
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６位　アヴァンティスタッフ （59.73点）

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１０位　フジスタッフ （57.88点）
　　どの営業所も対応が良く、親身になって色々な相談に乗ってくれます。 営業のフォローも確りしていて、色々と相談し易いです。（34歳/女性）
　　学生時代に単発での派遣だったが、営業マンのフォローのキメ細やかさには驚かされた。（24歳/男性）


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営業・販売系部門
顧客満足度の高い人材紹介サービス会社 ベスト5

全国の人材紹介会社（調査対象企業数260社）の中から、実際に利用した事のあるユーザーの満足度の高いベスト5社をセレクト！



１位　アデコ （68.75点）

２位　リクルートエージェント （66.22点）

　　案件数がだんとつに多い。担当者が親切、アドバイスが適切。（35歳/女性）
　　非公開募集が豊富にあるので、選択肢が広がっていい。 （34歳/男性）

３位　ヒューマン・アソシエイツ （64.14点）

４位　インテリジェンス （61.00点）

５位　パソナキャリア （58.94点）

　　情報量が多いなど信頼でき総合的にとても良かった。（25歳/女性）
　　担当者が親身になってくれ、色々な提案をしてくれた。（36歳/男性）


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顧客満足度の高い人材紹介サービス会社 ベスト10

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１位　リクルートエージェント （66.96点）

案件数がだんとつに多い。担当者が親切、アドバイスが適切。（35歳/女性）
非公開募集が豊富にあるので、選択肢が広がっていい。 （34歳/男性）


２位　パソナキャリア （65.64点）

情報量が多いなど信頼でき総合的にとても良かった。（25歳/女性）
担当者が親身になってくれ、色々な提案をしてくれた。（36歳/男性）

３位　マイコミエージェント （64.14点）

自分にマッチした会社を紹介していただき、一番入社したい企業に入社できた。（37歳/男性）
信用性のある企業の情報が多かった。 （30歳/男性）

４位　ジェイエイシージャパン （63.48点）

５位　ピープルスタッフ （62.69点）

６位　インテリジェンス （62.43点）

７位　松下エクセルスタッフ （62.05点）

８位　アデコ （62.01点）

９位　テンプスタッフ・キャリア （60.58点）

細かいところまで隅々と対応してくれ、短期間で転職できた。（31歳/男性）
担当者の方が親身になって相談にのってくれ一番好感が持てた。 （27歳/男性）

１０位　キャプラン （60.52点）


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Yahoo! JAPAN、2008年年明けを目処にトップページ変更、秋にβ版公開予定

ヤフーは、2007年7月5日、同社が提供するポータルサイト「Yahoo! JAPAN」のトップページ変更に関する記者向けの説明会を行った。

ヤフーは、6月15日に「Yahoo! JAPAN パートナーカンファレンス」を行い、ニュースなどのコンテンツを提供するパートナー各社に、「3つの方針」を発表している。3つの方針とは「ソーシャルメディア化」、「エブリウェア化」、「オープン化」。

利用者参加型コンテンツの充実や、多彩な機器からのアクセスへの対応、パートナーサイトへのリンクや Yahoo! JAPAN ID の開放などを目指すという。

これらの方針を実現するため、Yahoo! JAPAN はトップページのリニューアルを行う。

デザインは、先にリニューアルを行っている米国 Yahoo! に倣った形で、左上に「Yahoo! JAPAN」のロゴ、その隣には従来の約140％大の検索窓が設置される。

左側には Yahoo! JAPAN が提供するコンテンツが並ぶ「コンテントボックス」を設置。中央上段は、現状では右側に配置されているトピックス枠が大きく配置される。

トピックス枠は現在、すべてのジャンルの中から数本がピックアップされて表示されているが、新しいトピックス枠はそれに加えて、タブによるジャンル切り替えを採用。「経済」「エンタメ」「スポーツ」などのジャンルの各トピックスを参照できる。また、写真記事も同じ枠で掲載される。

トピックス枠の下には「スポットライト」枠を設置する。この枠では、時節や流行、ユーザーの生活リズムに合わせたテーマを切り口に、情報をピックアップして紹介する。Yahoo! JAPAN 内の情報だけではなく、ネットワークパートナーのサイトに直接遷移させることなども検討しているという。

下段には「みんなで作る Yahoo! JAPAN」として、Yahoo! ムービーのユーザーレビューランキングや、Yahoo! ビデオキャストの人気ビデオなど、CGM 系のコンテンツを表示させる。

右側の広告枠、個人ツールの位置に変更はないが、広告枠は拡大される予定で、個人ツールの「パーソナルボックス」はカレンダーが追加されるなどの強化が加えられる。

また右側には「地域枠」が追加され、地域を設定することにより、イベント情報やグルメスポット、テレビ番組などが表示される。将来的には地図表示も可能になる予定だ。

新トップページは7月10日まで配信対象者の範囲を限定したα版（ライブテスト）が行われ、配信対象者にアンケートが実施される。秋ころを目処とし、2007年内には希望者が現行のトップページを新トップページに切り替えられるβ版が提供される予定。

正式版の一般公開は2008年年明けの予定。しばらく旧トップページにスイッチバックできるようにするかどうかは未定であるという。

eBay 傘下の『Kijiji.com』が米国へ進出

『Craigslist』とよく似た eBay 傘下のサイト『Kijiji.com』が6月29日、全米50州220都市で活動を開始した。

スワヒリ語で「村」を意味する Kijiji という名前がついたこのサイトは、コミュニティベースの、地域に密着した無料案内広告サイトで、2005年の開設以来、カナダ、フランス、ドイツ、イタリア、中国、日本、台湾、オーストリア、スイス、インドで事業を展開している。

米国外で Kijiji が積んできた経験は、海外留学のようなものだ、と eBay の広報担当 Hani Durzy 氏は取材に対して述べている。

「Kijiji は国外で多くのことを学んできた。そうした経験を、米国の市場に応用する準備は整っている」と Durzy 氏は語った。同氏によれば、Kijiji は過去2年間にわたり、カナダ、ドイツ、フランス、台湾で特に良好な結果を残しているという。たとえばパリでは、同様のサイトの中で最も高い人気を集めていると Durzy 氏は述べている。

米国では、Craigslist が Kijiji の最大の競合相手になる。これはかなり大きな挑戦だ。Craigslist の簡素で地味なデザインは、過去数年間に誕生したカラフルな新興サイトとは対照的だが、それでも同サイトに信頼を寄せている忠実なユーザー基盤を誇っている。

Durzy 氏も Kijiji が Craigslist との厳しい競合に直面していることを認めている。実際に、Craigslist の堅実なビジネスモデルと忠実なユーザー基盤は、2004年に eBay が Craigslist 株式の25％を取得するに至った理由でもある。

それでも、Durzy 氏によれば、米国のオンライン案内広告市場にはまだ開拓の余地があると eBay は見込んでいるという。具体的に言うと、Kijiji のターゲットは小規模から中規模のコミュニティだ。そうしたコミュニティには Craigslist の手が十分に及んでいないと eBay は分析している。また、ユーザー、とくに売り手側にとっては、Kijiji は Craigslist よりも使いやすいはずだと Durzy 氏は述べている。

米国のブロードバンド普及が減速

米国の消費者の半分近くがブロードバンド接続を利用しているが、高速接続の普及速度は鈍化してきている。そんな調査結果を、Pew Internet & American Life Project が発表した。

Pew が発表した最新の調査結果によれば、米国人の47％が自宅で高速接続を利用しているという。高速接続の利用率は、2006年初めには42％、2005年には30％だった。ブロードバンドを導入した家庭の増加率は、2005年初めから2006年初めにかけては比較的高かったが、2006年から2007年にかけては、ここ数年で最低となっている。

Pew の調査専門家で、この調査報告書の共同執筆者でもある Aaron Smith 氏によれば、2005年から2006年の増加率の高さは、電話会社やケーブル会社が2005年に料金を大幅に値下げしたためだという。

過去の Pew の調査結果でも同じだったが、地方の高速接続の普及率は、都市や都市郊外に比べて低くなっている。都市部では52％、都市郊外では49％が高速接続を利用しているのに対して、地方の普及率は、31％にとどまっている。

地方では、全般的なインターネットの利用率も、全国平均を下回る。自宅、職場、図書館などのすべての利用場所を合わせたインターネットの平均の利用率は、全米が71％なのに対し地方は60％だ。

「地方のブロードバンド普及には、ネットワークの可用性と年齢構成という2つの難題が立ちふさがっている。地方に住む人は、高年齢で、インターネット利用に消極的な傾向があり、したがって、家庭への高速接続の導入に対する興味も低い。また、一部の地方では、家庭にブロードバンド接続を提供するインフラが整っていないという現状もある」と Smith 氏は述べている。

年齢間でも、ブロードバンド普及率に大きな差がある。Pew によると、18歳から29歳までの層では、63％が家庭でブロードバンド接続を利用している。30歳から49歳までの層は、59％とわずかな差でこれに続いているが、50歳から64歳までの層になると40％にまで低下する。65歳以上では利用率は15％だ。

デスクトップを使いやすくするヒント

Linux VMware Server Host で「Ubuntu VM Guest」を設定

以下は、Linux デスクトップを今より一段と便利にする手早く簡単な設定だ。本稿では、ディストリビューションに修正を加えたり、ドライブに新しいパーティションを切ったり、別のハードディスクにインストールすることもなく Ubuntu を試したり、Windows Office 2007 ワードプロセッサのドキュメントを読み書きできるよう OpenOffice を設定する方法について説明する。

以下の手順は、Windows VMware のゲストなどが動くよう VMware Server がすでに動作中だとの仮定だ。そうでない場合は、手元にあるディストリビューション専用の VMware Server 設定手順を用意しておくことを推奨する。

インストール完了済みの VMware Server に Linux をインストールするのは比較的簡単だ。ウィザードは、メインの「VMware Server Console」タブで「Create a New Virtual Machine」ボタンをクリックして起動する。

ほかの場所のときと同じようにインストールを行う。ただ、「Main VMware Window」>「VM」>「Removable Devices」>「USB devices」でホストに接続された USB 周辺機器がすべて認識されない場合もある。可能性が最も高いと思われる問題とその対策については、本稿後半の「トラブルシューティング」を参考にしたい。

深層心理があぶり出される「色彩診断」ってどんなもの？

朝、出がけにキャスターのお姉さんから「今日のあなたのラッキーカラーは紫」なんて言われると、つい紫色のものを探したりしてしまう。テレビの占いなんか当たらないと思っていても心のどこかで密かに信じているのかもしれない。

世の中にはいろんな占いがあふれているが、その中でも最近、注目を浴びているのが、自分の好きな色でさまざまなことが分かる「色占い」だ。色の好みは、その人の隠れた性格や欲求、そして未来をも暗示するという。私たちが日常、なにげなく選んでいる洋服の色、カーテンやじゅうたんなど住居に使われる色、また、身の回りの小道具の色には、健康状態や精神状態が反映される。そんな人間の深層心理と、色のつながりの研究がヨーロッパで始まったのは18世紀。そして近年では、精神や健康の状態を判断する補助的な基準として、主に児童心理学の分野で応用されている。テレビや雑誌、ネットで活躍中の色彩心理診断士、佐野みずき先生に、色診断について聞いてみた。

色で何でもわかっちゃうって本当ですか？
「そうですね。９割以上は当たります。私自身、診断する立場で驚くことがよくあります。あなたのような30代独身の方も、よく相談にみえるのですが、お話ししているととても静かで落ち着いていらっしゃるのに、実際色診断をしてみると、ものすごく激しい感情を内に秘めていたりするんですね。外見から受ける印象と、内面との落差に驚かされることがよくあります」。

佐野みずき先生の色診断は、正式には500枚近くの正方形のカラーカードを使うが、８種類の２色の組み合わせを、好きか嫌いか答えるだけの略式診断もある。みずき先生の特徴は、ただ診断するだけではなく、色による問題解決、意識改革のアドバイスができること。

実際に悩みを抱えている独女の診断に、立ち会わせてもらうことになった。500枚近くの色カードを使っての診断は、見ているだけでも面白い。同じ緑でもさまざまな緑があり、自分の好きなテイストの色を９枚選び、正方形に並べれば、それで診断ができる。９枚全部が違った色でもいいし、同じ色を何枚選んでもいいそうだ。

最初の相談者は、彼と別れたいのに別れられなくて悩んでいる33歳、学校教師の琴美さん。結婚をしたくても彼にその気がないので、思い切って新しい人生を探したいが、彼への未練も捨てられない。また、彼と別れて新しい恋ができるかどうかも不安。どっちつかずのまま、もう半年も時間が過ぎてしまっている。

琴美さんが選んだ色は黄色系統が中心で、間にグレーやモスグリーンが混じる。佐野みずき先生によると、琴美さんの場合の黄色は、「甘えや依頼心の象徴」で、オレンジに近い黄色は、「やや強い欲求の象徴」であるという。それだけ強い欲求があるにもかかわらず「自信のなさ」の象徴であるモスグリーンやグレーが周りを囲んでいて、「自分の殻を破れない状態」だそうだ。琴美さんの場合、今後は自分自身の意志にそった人生を歩めるように、「自己主張を表す赤」や、「責任感と自立した大人を表す青」、そして、「自分自身を守るための握力の強さを表す茶色」を身につけるようにするといいですね、とアドバイスされた。

次の相談者は、35歳OLの圭子さん。他人の持っているものがよく見えて仕方がない、他人がうらやましくて仕方がないという自分の性格が大嫌いなのだそうだ。他人は他人、自分は自分と言い聞かせるが、なかなかうまくいかないという。「どうしたら他人がうらやましくなくなりますか？」という圭子さんの相談に、佐野先生のアドバイスは、「飢餓感、渇望、妬み……などの感情は、自分の心の働きが生み出すものです。内なるエネルギーをプラス指向に向けるオレンジ系の色や赤を身につけましょう。また物質的な欲求より精神性重視の象徴である、青系統の色もおすすめです。茶色、ワインカラー、黒、紫、ピンクは、あなたの飢餓感を増し、内なるエネルギーをマイナスに向かわせる『要注意の色』です」。

色の持つ力で面白いのは、人間の心理に及ぼす影響だ。普段身につける洋服の色を変えるだけで、それが潜在意識への刺激となり、考え方が変化してくると言う。たとえば、他人とのコミュニケーション方法の模索をしている人にとって、積極的な自己主張を象徴する赤はタブー。同じように、マイペースを表す紫やピンク、他者とのコミュニケーションを阻む黒や白、他人に厳しく精神的に余裕を持ちにくい緑系などは、「避けたほうがいい色」だ。人との関係の中で、相手に気を使う話や、言いにくいことを伝える場合は、ソフトな対応を表すクリーム色や黄色、明るめのグレーを身につけるといいそうだ。

また、相手に威厳を持ってとらえられ、信頼されたい場合は、キャリアを象徴する茶系やワイン系の色の服がいい。これらの色には気持ちを引き締め、自分の責任を見つめ直すという効果があると言う。
「仕事がつまらなくて、生活に張り合いがない人は、曖昧さや迷いを表す中間色を避け、自分の主張や明解さの象徴の色である赤、オレンジ、イエロー、ショッキングピンクなどの暖色系のビビットカラーを、洋服のどこかに取り入れるといいですね。補色を用い、色のコントラストを強くすると、意識を奮い立たせる効果があるんです」と、みずき先生。

ところで、私も診断をお願いしてみたが、「不規則な生活やストレスによる過食傾向」が顕著と、いつも気にしていることをズバリ。精神を安定させ、食欲をコントロールするには、濃いブルー系の色を身のまわりに置くのが有効とのこと。うーん、なるほど。あなどれないぞ、色診断。

中央三井信託、リース子会社売却へ

　中央三井信託銀行は３日、グループ会社の中央三井リース（東京）を、三井物産傘下の三井リース事業（東京）に売却すると発表した。売却額は公表していないが、数十億円とみられ、７月末に譲渡する。譲渡先の三井リース事業は今年１０月に農林中央金庫傘下の協同リースと経営統合する。


サイトM&A

ＴＢＳ特別委、楽天社長と面談へ　買い増し意向など問う

　楽天に対する買収防衛策発動の是非を検討するＴＢＳの「企業価値評価特別委員会」（委員長＝北村正任・毎日新聞社社長）は３日、楽天の三木谷浩史社長ら幹部と９日に直接面談することを決めた。楽天は、ＴＢＳ株を２０％超まで買い増す意向を示している。特別委は、楽天が将来どのぐらい買い増す意向か、買い増しでＴＢＳの企業価値がどう向上するのか、などについて三木谷社長の考えを聞く。

携帯・パソコンにファクスでメール送信　ＮＥＣ発売へ

　ＮＥＣは３日、紙に書かれた文字やイラストなどを従来のファクス送信と同様の操作で、簡単に携帯電話やパソコンにメール送信できる家庭用普通紙ファクス「ネットワークスピークス　ＳＰ―ＮＡ５４０」を８月下旬に発売すると発表した。

　家庭用としては業界で初めて（複合機を除く）ＬＡＮケーブルでブロードバンド接続する。送信する紙はスキャンして画像ファイル化され、添付ファイルとして送信する。携帯電話やパソコンから受信したメールを印刷する機能も搭載した。

　色はライトシルバー。店頭想定価格は３万２０００円程度（付属子機１台）。子機２台の「ＳＰ―ＮＡ５４０Ｗ」は３万９０００円程度。

「一流企業社員」に「安心感」　「ビジネスSNS」ユーザー急増中

大手SNS「ミクシィ」の登録数が1,000万を超え、SNSもすっかり一般化したが、今度はビジネスパーソンにターゲットをしぼった「ビジネスSNS」が、急速に加入者を伸ばしている。

「ミクシィ」は2007年5月20日、登録ユーザー数が1,000万を超えたことを発表、笠原健治社長は以前にも「『1人1ミクシィID』を目指す」と発言しており、国民的SNSに近づきつつあることは間違いない。その一方で、「閉じられている世界」だと思ってミクシィ内の日記に飲酒運転の告白をするなどに不用意な書き込みをした結果、多数の人から非難のコメントが殺到して「炎上」するケースが後を経たないなど、もはやミクシィは「安全な閉じられた場」とは言えなくなっているのも事実だ。

「無断駐車10万円」の看板、本当に払わされる？

ときどき、こんな恐ろしい看板を見ること、ありませんか。
「私有地につき、無断駐車は罰金として10万円いただきます」
「犬のフンお断り。見つけた場合、罰金5万円」
私はこの手の看板を身近でちょくちょく見るのだけど、その都度、「犬のフンで5万円とか、無断駐車で10万円とか、まあ、単なる脅しだろうな」くらいに思ってきた。

でも、実はこういう看板って、法的拘束力があったりするのだろうか。
「私有地」に関しては、勝手にこういうとりきめができるもの？

弁護士をしている知人に聞いてみると……、
「確かに、自分の土地に対して、無断駐車や犬のフンで罰金を払えということ自体はできますね」
え!?　5万円とか10万円とかもアリなの!?
「いや、法的にどうしなきゃいけないということじゃなく、『看板見たでしょ？』と言われたら、額によっては払わないといけないことになると思います。ただし、それは額次第、常識の範囲かどうかでしょうね」
たとえば、看板にあるのが「5000円」とかで、その看板を見たうえで無断駐車したのなら、払う必要はあるということのよう。

でも、駐車代は「常識の範囲」がわかっても、犬のフンの常識的値段とかって、あるのだろうか。
「私は犬のフンが死ぬほど嫌いなの。視界に入っただけで血圧も心拍数も急激に上がるの！」とか言われたら、5万円もアリってこと？
「いや、それはケースバイケースですが(苦笑)。あくまで常識的には、犬のフンで5万円だの10万円だのは、ちょっとないですよね？」

基本的には、その土地の持ち主が罰金などを定めることができるとはいえ、あまりに法外な値段だったりする場合は、やはり弁護士に相談するなど、考えたほうがいいだろうということだった。

ただし、ひとつ言えるのは、「無断駐車10万円」「犬のフン5万円」などという看板を出す人は、すでに無断駐車や犬のフンに相当な憤りを感じている人である可能性が高いわけだから、ヘタにかかわらないのがいちばんということ。

そして何より、私有地への無断駐車も、犬のフン置き去りも当然NGです。

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「記念パン」という名のパン、何を記念してるのか

先日、売店でこんな名前のパンが売られているのを見つけた。

「記念パン」
という。どこかほこらしげに、そう外袋に書かれているから、何かを「記念」したんだろう。
では、何を記念しているのか。百周年か、来日か、創立なのか。それとも“安田”や“有馬”だったりか。ふんわりした見た目も、ちょっとおいしそうだったので、手にとってみた。

で、正解。
「天皇陛下がご生誕になられた時、あるパン屋さんがおめでたい赤飯のかわりにご生誕記念に作ったのが由来です」
天皇陛下のご生誕記念ということだ。袋にそう書いてあるから、そういうことなのだ。
赤飯代わりとして作られたパン。このおめでたいパン、今回は、「復刻版」ということで販売されているのだが、そのいきさつなどを、製造元である、盛岡市の白石食品工業株式会社にたずねてみた。

まず、「記念パン」という名の商品は、パッケージの解説にもあるのだが、白石食品工業（株）オリジナルの商品ではない。現在の平成天皇、当時は皇太子なわけだが、そのご生誕を記念して、仙台のあるパン屋さんが、『記念パン』として、作ったのが最初だとのことである。
「それを当時、『大変いいことだな』と、白石食品でも同じように出してみた、というわけなんですね」

記念パンの最大の特徴は、生地の中に甘納豆が入っていることだ。
「赤飯のかわりに」と書いてある通り、この甘納豆が、パンを赤飯に見立てるポイントなのである。というのも、北海道や東北地方の一部では、赤飯といえば甘納豆というのがポピュラーなスタイルなので、これがいちばん重要なのだ。
「さらに、生地も少し赤くして、赤飯の雰囲気を出しているんです」
少し赤みのある生地に、ちりばめられた甘納豆。ふんわりとした食感と、ほんのり広がる甘味。はじめて食べるし、「甘納豆のお赤飯」自体なじみがないのに、どこか懐かしい。「おっかさーん！」無意味に叫んでみた。

この記念パン、一時販売を休止していて、昨年「復刻版」として再登場したもの。
いまのところ、期間限定でない定番商品として展開していて、売り上げは上々とのこと。
岩手県を中心に、東北各地で販売されていて、
「仙台など、南のほうの売れ行きがいいんですよ」
とのこと。

おめでたい気分と懐かしい気分も味わえる「記念パン」。懐かしく思う方はもちろん、はじめての方も、見かけたら、「見かけた記念」として、ぜひ。

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